ایزو 9001  چیست

مهندسی ارزش

برای مهندسی ارزش تعریف های مختلفی ارائه شده است که مفهوم کلی آنها یکسان است .از جمله تعریف آقای مایلز مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش:
 مهندسی ارزش دیدگا هی خلاق و سازمان یافته با هدف شناسائی کار آمد هزینه غیر ضروری است.یعنی هزینه ها یی که :نه به کیفیت,نه به بهره برداری,نه به عمر مفید,ه به زیبایی ظاهری ونه به مشخصات در خواستی کارفرما مربوط می شود. البته میتوان مهندسی ارزش را روشی برای تعیین الویت ها و هزینه کردن پول ومنابع برای کار های دارای ارزش بیشتر وهزینه کمتر و تخصیص بهینه منابع دانست. مهندسی ارزش را نباید با تحلیل های متعارف مربوط به کاهش هزینه اشتباه کرد.زیرا روشی کارکرد گرا,خلاق,جامع و پویا است و بر اساس تحلیل کارکرد ها به بررسی جز به جز و خلاقانه در مقاطع مختلف زمان,در طول عمر میپردازد. مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی ویژه,در سا لهای پس از جنگ دوم,در اواخر دهه 1940 شکل گرفت.
آقای مایلز (lawrence miless)مهندسی ارشد شرکت جنرال الکتریک که ماموریت یافته بود راه حلی برای جایگزینی مواد و قطعاتی که سبب کمبود,تولید را دچار مشکل می کرد پیدا کند,در یافت که در مواردی  با تغییر مواد و قطعات بدون کاهش کیفیت و حتی با بهبود کیفیت,هزینه تولید کاهش میابد.با این تجربه ,شرکت جنرال الکتریک به وسیله آقای مایلز روش تحلیل ارزش را به عنوان یک استاندارد در شرکت خود برقرار نمود.

مهندسی ارزش (به انگلیسی: Value Engineering)، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت‌های یک طرح، (از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری)انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روش‌های اقتصادی در عرصه فعالیت‌های مهندسی، شناخته شده‌است.

مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می‌کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است.

برنامه کاری

برنامه کاری مهندسی ارزش ارایه‌ای از رویکردها وعملکرد لازم برای بدست آوردن جواب بهتر و موثرتر برای مساله می‌باشد. برنامه مهندسی ارزش شامل شش فاز می‌باشد. البته به دلیل اینکه اگر نتایج یک مطالعه مهندسی ارزش اجرا نگردد، عملاً هیچ فایده ای نداشته است، بعضی افراد فاز اجرا را نیز جزو فازهای برنامه کاری می دانند.

• ۱- فاز اطلاعات
• ۲- فاز تحلیل کارکرد
• ۳- فاز خلاقیت
• ۴- فاز ارزیابی
• ۵- فاز توسعه
• ۶- فاز ارائه
• ۷- فاز اجرا

در طول فاز عمومي ، روند را با سازمان دهي نيروي آار ، مشخصن نمودن تصميم گيرنده ، انتخاب محدوده آار ، تخصيص عملكرد به هر آدام از اجزا و جهت دهي مطالعات به آار گروهي سامان مي دهيم . آار مهندسي ارزش عبارت از حل مسايل براي تصميم گيرنده است .

در فاز اطلاعات مساله به اشكال خاص تجزيه مي شود . از آلي گويي پرهيز مي شود . تمامي اطلاعات مربوط ، به طور دقيق و معني دار جمع آوري مي شوند تا در تصميم گيري آمك نمايند . حقايق جمع آوري و هزينه ها تعيين مي شوند . بار مالي و يا پولي هر آدام از خصوصيات مشخص مي شود .کاملا طبيعي است آه در برخورد با موانع بايد آنها راشناسايي و از آنها عبور کرد .

فاز عملكرد مشتمل بر کليه تلاش هايي است که براي ارزش صورت مي گيرد . در اينجا عملكردهاي اصلي و فرعي تعريف مي شوند . سنگ بناي مهندسي ارزش اين است که عمل را در ترآيب دو آلمه فعل و اسم بيان آنيم. اولي بيانگر عملي است آه جز مورد نظر انجام مي دهد و اسم بيانگر شي مورد عمل و يا آن چيزي است آه عمل روي آن صورت مي گيرد .

در فاز خلاقيت ، روش هاي خلق ايده هاي جديد به آار گرفته مي شوند . اين روش براي خلق انبوهي از ايده ها در رابطه با محصولات ، فرآيندها ، روش ها و غيره براي رسيدن به عملكرد يا عملكردهاي تعريف شده به آار مي رود. اين روش شامل دو فرآيند ذهني است : خلق و قضاوت . با مهار کردن قوه قضاوت ، آرايه اي از ايده ها براي عملكردهاي تعريف شده ايجاد مي شوند . تصفيه ، ارزيابي و غيره در فاز بعدي صورت مي گيرد .

در فاز ارزيابي ، ذهن قضاوت گرا به فعاليت وادار مي شود . عقايد و ايده هايي که در فاز خلاقيت ايجاد گرديد حالا تصفيه ، اصلاح و ترآيب مي شوند تا پيشنهاد مورد نظر حاصل شود . گزينه هاي مربوط به عملكردها توسعه داده مي شوند ، اين گزينه ها براي تحليل هزينه ها مقايسه و تخمين زده مي شوند و بهترين ايده ها انتخاب مي شوند .

ايده هاي خلاقي آه در بالا تصفيه ، ارزيابي و مقايسه شد ، در فاز تحقيق و بررسي در معرض تجديد نظر قرار مي گيرند . مشاوره با فروشنده ، آمك گرفتن از مشاورين صنعتي ، استفاده از استانداردهاي شرآت و استانداردهاي ملي آه مورد استفاده قرار مي گيرد منجر به راه حل هاي منطقي ، عملي با هزينه پايين مي شود بدون آنكه مجبور شويم ، اعتبار ، آيفيت ، ايمني ، قابليت اطمينان و دوام را فدا آنيم . در اين فاز آزمايش هاي متنوع و متعددي به آار گرفته مي شود .

همچنين سوال اساسي ” آيا شما پول خود را به اين طريق خرج مي آنيد ؟ “ قبل از اينكه روي ارزش شايسته تصميم گيري شود ، جواب داده خواهد شد . ماداميكه آليه افراد به سوال فوق پاسخ مثبت ندهند نمي توان به درجه ارزش ايجاد شده اعتماد کرد .

تا اينجا گزينه تغيير ارزش آماده براي توصيه و تاييد و در نتيجه اجرا مي باشد . بعضي از متخصصين ارزش بر جنبه هاي توصيه اي تاآيد دارند . چگونه آن را تهيه کنيم که عملكردهاي مطلوب را تقويت کند و چگونه آن را ارايه دهيم  تصميم گيرنده آن را تاييد نمايد . بعضي ديگر از متخصصين  بيشتر تا کيد بر اجراي آن دارند . جنبه هايي از قبيل چه چيز احتياج دارد ؟ ( منابع ، Rudy Kemper  بودجه ، زمان ،افراد ، آمك و غيره ) . اين فاز را فاز اجرا مي گويند

خاستگاه اصلی مهندسی ارزش؛ ایجاد كنترل برای مجموع هزینه‌ها در طول عمر محصول (خدمات) است، بدون اینكه كیفیت فدا شود و یا قابلیت اطمینان خدمات كاهش یابد.در مهندسی ارزش فعالیت‌های زیر انجام می‌شود: افزایش توانمندی‌ کارکنان و مدیران به‌منظور شناخت زمینه‌های بهسازی و افزایش خلاقیت در انتخاب و اجرای طرح، افزایش قابلیت ارزیابی هزینه‌های فرصت و بیان کمی آنها،‌ ایجاد فرصتی برای بحث، نظرسنجی و ارزیابی سناریوهای مختلف و مستندسازی دلایل تصمیم‌گیری در انتخاب پروژه‌ها، افزایش ارزش کالاها، خدمات و سرمایه‌گذاری، کاهش هزینه‌ها تا سطح قابل‌قبول، کاهش ریسک، ارائه یک استراتژی مشخص برای موقعیت‌های پیچیده، ارتقاي دانش اعضاي تیم،‌ تعیین اصول کاهش هزینه‌های آتی پروژه،‌ پیشبرد کار تیمی،‌ امکان ایجاد نقطه‌نظرات مختلف و ایده‌های جدید در بررسی‌ها، دستیابی به توان رقابتی در بازارهای داخلی و بین‌المللی و‌ تامین نیازهای کمی‌وکیفی مشتریان با بهترین قیمت. مهندسی ارزش، به مجموعه تکنیک های نظام مند و کاربردی اطلاق می شود که برای تشخیص کارکرد یک محصول، خدمت و تولید با حداقل هزینه مورد استفاده قرار گیرند.  به عبارتی دیگر؛ «مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت‌های یک طرح، (از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری) انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم ترین روش‌های اقتصادی در عرصه فعالیت‌های مهندسی، شناخته شده‌است». متدولوژی ارزش، سازمان را قادر به رقابت موثر و كارا در بازار خواهد كرد زیرا با بكارگیری مهندسی ارزش سازمان می‌تواند به اهداف زیر دست یابد: كاهش هزینه، افزایش سود، بهبود كیفیت، افزایش سهم بازار، انجام كار در زمان كوتاهتر و استفاده كاراتر از منابع. موفقیت سریع تکنیهای مهندسی ارزش و فراگیری آن در آمریکا موجب شد تا در اواخر دهه شصت میلادی، انجمن مهندسی ارزش آمریكا (Societyof American Value    Engineering )  بنیان گزارده شود و متعاقب آن قوانین و مقرراتی در رابطه با الزام در اجرای مهندسی ارزش در آمریکا تصویب و به اجرا گذاشته شد. در حال حاضر، براساس قوانین مصوب در ایالات متحده، كلیه سازمانهای اجرایی وابسته به دولت ملزم به ایجاد و بكارگیری روشهای موثر مهندسی ارزش در  پروژه‌هایی هستند كه با سرمایه‌ای بیش از یك میلیون دلار انجام می‌گیرد. به طور کلی مهندسی ارزش به  عنوان یک ابزار مدیریتی می تواند منجر به نتایج ذیل شود :

1.  پایین آوردن هزینه تولید

2.  به حداقل رساندن پیچیدگی های تولید

3.  کم کردن زمان تولید

4. استفاده از اندیشه ها و خلاقیتها

5.  تامین کامل نیازهای مشتری و افزایش رضایت آنها

6.  افزایش رضایت و انگیزه همکاران به واسطه افزایش سطح عملکرد آنها

7.  بهینه کردن فرایند های کاری

8.  کاهش مخارج سرمایه گذاری

9. ارتقاء یا ثبات کیفیت ( نه کاهش هزینه به قیمت کاهش کیفی)

10. افزایش سهم بازار و حصول اطمینان برای سود آوری

11. افزایش توان رقابت در بازار.

در دیدگاه مهندسی ارزش، کم کردن هزینه ها به تنهایی مد نظر نیست ، بلکه یک تلاش کلی در جهت افزایش ارزش محصول یا خدمت با توجه دقیق به کارکردهای آن مد نظر می باشد. از نقطه نظر مهندسی ارزش، کاهش هزینه ای که مترادف با قربانی کردن کارکردهای مورد نیاز و در نهایت کیفیت باشد ، کاهش هزینه خوانده نمی شود .

آسیبو مشکلات استقرار سیستم مدیریت کیفیت :

الف) در زمان استقرار  
 عدم اجرایهمزمان استقرار سیستم مدیریت کیفیت بین دفاتر مرکزی و واحدهای تابعه استانی بهمنظور استقرار موفقیت آمیز سیستم

1)     فقدان نگرش فرآیندی و شفاف نبودن ارتباطبین فرایندهای هر معاونت

2)     عدم اعتقاد برخی از مدیران به استقرار سیستم مدیریتکیفیت

3)     مقاومت و مخالف برخی از کارکنان نسبت به استقرار سیستم

4)     دشواریدسترسی به الزامات سیستم کیفیت در سازمانهایی که خدمات عمومی متنوع دولتی ارائه میدهند

5)     عدم وجود فرهنگ مناسب و زیرساختهای مناسب در سازمانهای دولتی

6)     قوانین متعدد، متناقض و عدم اختیار استانها در اصلاح و بهبود آنها

7)     عدم توجهبه تعیین دامنه استقرار سیستم کیفیت در سازمان

8)     فقدان مکانیزم مدون برایاندازه گیری و تحلیل سطح رضایت گروههای مشتریان

ب) پس از استقرار

1)     به عهدهگرفتن انجام فرآیندهایی که الزام انجام آن توسط سازمان کاملاً محرز نیست

2)     رضایت به وضع موجود و عدم توجه به بهبود مستمر

3)     تغییرات سریع و برنامه ریزینشده قوانین و مقررات، آئین نامه های صادره و تأثیر آن بر چارچوب و دامنه سیستممدیریت کیفیت

4)     انحصاری بودن ارائه خدمات و عدم توجه به نیازهای مشتری درماهیت خدمات دولتی

5)     عدم شناسایی صحیح فرآیندها و شاخص سازی نامناسب اهدافموجب عدم رغبت کارکنان به ادامه سیستم کیفیت می شود.

6)     تعدد فرآیندهای سازمانو افزایش آن و احتمال خارج شدن فرآیندهای خاص از حدود کنترلی تدوین شده

7)     عدمتعریف دقیق و مدون الزامات خدمات و محصولات از سوی مدیریت سازمان  و برنامه ریزی نامنظممنجر بهابهام در محصولات  مي گردد .

8)     عدم ریشهیابی مشکلات و سعی در حل آنی آنها به صورت اصلاح و نه اقدام اصلاحی وپیشگیرانه

توصیه به سازمانها جهت استقرار بهینه سیستم مدیریت کیفیت :

1)     توجهبه فلسفه استقرار سیستم مدیریت کیفیت در سازمان

2)     اعتقاد، ایمان و حمایتمدیران ارشد سازمان

3)     مشارکت همه کارکنان در فرآیند استقرار سیستم

4)     آموزش الزامات اجرای سیستم و نحوه استقرار آن در سازمان

5)     استفاده از تجاربسازمانهای مشابه که مدل فوق را در سازمان خود مستقر نموده اند

6)     بررسی و دقتلازم در انتخاب مشاور و مؤسسه گواهی دهنده

7)     ایجاد انگیزه در کارکنان از طریقنشان دادن مزایای استقرار سیستم کیفیت

8)     شناسایی و تفکیک فرآیندهای اصلیسازمان و تعاملات بین آنها و تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد آنها
 سازماندهیمناسب جهت استقرار سیستم از قبیل ایجاد دفتر کیفیت و انتخاب نماینده مدیریت توانمند

9)     تشکیل تیمهای فعال برای ایجاد بستر لازم استقرار سیستم

10)    نظام کیفیتدر دل فرآیندها باشد و الزامات سیستم کیفیت حتی الامکان از طریق اصلاح و بهبودفعالیتهای جاری تأمین گردد.

11)    شناسایی و تفکیک بین محصول و فرآیند

12)    توجه به ایجاد مکانیزم های مناسب جهت پایش فرآیندها در بدو استقرار سیستم کیفیت

13)    توجه به فعالیتهای پشتیبان فعالیتهای اصلی در استقرار سیستم کیفیت

14)    توجه به حجم مدارک برون سازمانی و سازماندهی مناسب جهت بهنگام سازی آنها

ایزو لوازم خانگی

دامنه کاربرد

تولید کنندگان لوازم خانگی طیف گسترده ای از تولیدکنندگان را شامل می شوند که شامل کلیه ملزومات مورد اسفاده در خانه از لوازم برقی همچون اجاق گاز و یخچال تا ظروف فلزی و کریستال و فرش و مبلمان را شامل میشود و به همین دلیل گستردگی یک دپارتمان جداگانه برای این تولیدکنندگان در نظر گرفته شده است. در ماهیت کلی استانداردهای الزامی برای این گروه همان هایی است کهه در بخش صنایع تولیدی بیان شده اند.

استاندارد ایزو

استاندارد (ها) : OHSAS 18001, ISO 50001 , ISO 14001, ISO 9001:2008 , ISO 10002

مشاوره ایزو

اجرا کننده: شرکت داتیس سیستم در قالب قرارداد مشاوره با موضوع ، شرح خدمات و زمان مشخص
محتوا : آموزش پرسنل ، طراحی ، پیاده سازی دستورالعمل ها ، فرم ها و چک لیست ها و ارزیابی بر اساس استاندارد جاری شده در مجموعه .
زمان : یکماه تا یکسال متغیر با اندازه مجموعه ، میزان همکاری کارفرما ، گستره فعالیت که در جلسه گپ انالیز به کارفرما اعلام می شود.
خدمات مشاوره رایگان داتیس سیستم : گپ آنالیز شامل : عارضه یابی ، طراحی و اصلاح چارت سازمانی ،اجرای آراستگی محیط کار براساس استاندارد 5s
خدمات نگهداری و پشتیبانی : عقد قراداد یکساله قابل تمدید در صورت توافق طرفین جهت نگهداری و اصلاح سیستم مدیریت پیاده سازی شده در سازمان با هزینه و مناسب و به صورت نفر روز.
فرم شرح خدمات داتیس سیستم

گواهینامه ایزو

موضوع : استانداردهای معرفی شده در بند استاندارد ایزو
سازمان صادرکننده گواهینامه ایزو : سازمان های معتبر و باسابقه داخلی و خارجی :tuv Nord,DNW,URS,IMQ و …
مدت زمان : معمولا 15 روز پس از انجام ممیزی موفق توسط سازمان گواهی دهنده
 خدمات داتیس سیستم : همراهی کارفرما در انجام ممیزی داخلی ، پیش ممیزی و ممیزی نهایی ، رفع عدم انطباق های احتمالی تا مرحله تایید و اخذ گواهینامه ایزو

دوره های آموزشی

دوره آموزش الزامات ایزو 9001
دوره آموزش ممیزی داخلی ایزو 9001
چنانچه متقاضی دوره آموزش الزامات استاندارد خاصی هستید از طریق فرم تماس درخواست خودرا اعلام فرمایید.

مشاور ایزو در تولید

صنایع تولیدی به سازمان هایی اطلاق می گردد که محصول و یا محصولاتی را در فرآیند مشخص تولید و یا تکمیل نمایند.اگر واحدهای تولیدی مستقل از نوع محصول و اندازه در یک دسته کلی قرارگیرند جهت ایجاد و یا اصلاح ساختار مدیریتی نیازمند اجرای استانداردهای مدیریت هستند . آشنایی کامل با فرآیند های سازمان ازیکسو و تسلط بر محتوا و نحوه اجرای استاندارد از سوی دیگر دو عامل ایجاد یک سیستم مدیریت با بازدهی مناسب و کارامد می باشند

استاندارد ایزو

استاندارد (ها) : کلیه استاندارد های مدیریت متناسب با الزامات و شرایط و نوع فعالیت قابل اجرا و پیاده سازی در صنایع تولیدی هستند.

مشاوره ایزو در تولیدی ها

مجری: شرکت داتیس سیستم در قالب قرارداد مشاوره با موضوع ، شرح خدمات و زمان مشخص
محتوا : آموزش پرسنل ، طراحی ، پیاده سازی دستورالعمل ها ، فرم ها و چک لیست ها و ارزیابی بر اساس استاندارد جاری شده در مجموعه .
زمان : یکماه تا یکسال متغیر با اندازه مجموعه ، میزان همکاری کارفرما ، گستره فعالیت که در جلسه گپ انالیز به کارفرما اعلام می شود.
خدمات مشاوره رایگان داتیس سیستم : گپ آنالیز شامل : عارضه یابی ، طراحی و اصلاح چارت سازمانی ،اجرای آراستگی محیط کار براساس استاندارد 5s
خدمات نگهداری و پشتیبانی : عقد قراداد یکساله قابل تمدید در صورت توافق طرفین جهت نگهداری و اصلاح سیستم مدیریت پیاده سازی شده در سازمان با هزینه و مناسب و به صورت نفر روز.
فرم شرح خدمات داتیس سیستم

گواهینامه ایزو

موضوع : استانداردهای معرفی شده در بند استاندارد ایزو
سازمان صادرکننده گواهینامه ایزو : سازمان های معتبر و باسابقه داخلی و خارجی : tuv Nord , DNW , URS, IMQ و …
مدت زمان : معمولا 15 روز پس از انجام ممیزی موفق توسط سازمان گواهی دهنده
خدمات داتیس سیستم : همراهی کارفرما در انجام ممیزی داخلی ، پیش ممیزی و ممیزی نهایی ، رفع عدم انطباق های احتمالی  تا مرحله تایید و اخذ گواهینامه ایزو

دوره های آموزشی

چنانچه متقاضی دوره آموزش الزامات استاندارد صنایع تولیدی هستید از طریق فرم تماس درخواست خودرا اعلام فرمایید.

مشاور: چگونه می توانیم محترمانه “نه” بگوییم؟

1 – قضیه را شخصی نکنید
 اگر شما ناراحت هستیدبهتر است که در خاطر داشته باشید شما با آن ایده و نظر مخالف هستید و نه آن شخص.

2 – نظر و اعتقاد آن شخص را تحقیر نکنید و کوچک نشمارید
 اگر تا به حال مورد تحقیر و انتقاد شدید شخصی قرار گرفته باشید بنابراین به جای اینکه افکار خود را بیان کنید و بگویید: “این یک نظر احمقانه است.” بگویید: ” من موافق نیستم و برای عدم موافقتم دلیل دارم.

3 – برای انتقال احساسات،افکار، نیازها و خواسته هایتان از جملاتی استفاده کنید که فاعل‌شان”من” است
 استفاده از جملاتی با فاعل “شما” به نظر جدلی می‌آیند. به عنوان مثال اینکه به والدین خود بگویید: “شما همیشه روزهای چهارشنبه از من می‌خواهید که در کارهای خانه کمک کنم درحالی‌که می‌دانید من آن روز تکالیف بسیاری برای مدرسه دارم” با اینکه بگویید: “من احساس می‌کنم تحت فشار هستم چون که امشب تکالیفم بسیار زیاد است. آیا می‌توانم فردا در کارهای خانه کمک کنم؟”بسیار متفاوت است.

4 – به دیدگاه دیگران گوش فرا دهید
 خوب گوش دادن راهی است که نشان بدهید نظرات دیگران را می‌فهمید و آنها را محترم می‌شمارید. وقتی طرف مقابل صحبت می‌کند سعی کنید به دلایل مخالف‌تان فکر نکنید یا به آماده کردن پاسخ نپردازید. در عوض، بر صحبت‌های گفته شده تمرکز کنید. وقتی نوبت صحبت به شما رسید، نکات کلیدی صحبت او را تکرار کنید تا به طرف مقابل نشان دهید که به حرف‌هایش گوش داده اید سپس با آرامش نظر خود و دلایل مخالفت‌تان را بیان کنید.

5 – در آرامش باشید
 مهم‌ترین چیز برای ایجاد یک مکالمه سازنده حفظ آرامش است. البته زمانی که شما عصبانی هستید یا اشتیاق فراوانی دارید حفظ آرامش و منطقی بودن دشوار و چالش برانگیز است. اگر طرف مقابل شما از کوره در رفت لازم است شما نقش آدم بالغی را بازی کنید که مکالمه را مدیریت می‌کند.

چگونه می توانیم محترمانه “نه” بگوییم؟

مدیریت زمان

همیشه پیش خود فکر می‌کنیم که غافلگیر زمان می‌شویم و زمان آن طور که باید و شاید به ما اجازه نمی‌دهد کارهای که در ذهن و شاید حتی در رویاهای خود می‌پرورانیم به انجام برسانیم. بهترین فرصت‌ها و یا بدترین آنها همیشه زمانی رخ می‌دهد که انتظار و امادگی‌اش را نداشته‌ایم. حتما شما هم با چنین موقعیت‌های دشواری روبه رو شده‌اید و توضیحات گفته شده را به راحتی درک می‌کنید‌. چرا چنین می‌شود؟ چرا برای ما این اتفاقات بیشتر رخ می‌دهد و نه دیگران؟ چرا زمانی که آمادگی این اتفاقات را داریم رخ نمی‌دهند؟ بلکه زمانی پیش می‌ایند که آمادگی آن را نداریم؟

پاسخ همه‌ی این سئوالات در بحثی به نام “مدیریت زمان” نهفته است. مدیریت زمان یعنی چی؟ و این بحث به چه معناست؟ یعنی اینکه از فرصت‌های و لحظه‌هایی که داریم بهترین استفاده را داشته باشیم، حتی زمانی که منتظر چنین پیش‌امدی نباشیم. شاید این صحبت‌ها به نظرتان تکراری باشد اما یک تفاوت دارد و آن این است که راه کارهایی ارائه داده‌ایم تا شما بتوانید از زمان خود استفاده بهینه داشته باشید:

1. لازمه‌ی و شرط اصلی مدیریت زمان این است که شما هدف‌های اصلی زندگی خانوادگی و شخصی خود را مشخص کنید و بهترین روش این است که هدف‌تان را بنویسید و در این امر برنامه‌ریزی، دقت و تلاش زیادی را به خرج دهید تا بتوانید به اهداف خود نایل شوید چون اگر یکی از عامل‌های گفته شده نباشد در راه سر در گم خواهید شد.

2 . رسیدن به هر هدفی حتی خیلی کوچک نیاز به زمان مناسب دارد و به تدریج صورت می‌گیرد، اگر تلاش لازم را انجام می‌دهید ولی به نتیجه‌ای که می‌خواهید نمی‌رسید، ناراحت و نگران نشوید به تلاش خود ادامه دهید. تلاش‌های ما همانند مثال یک درخت و باغبان آن است. ما باغبان و تلاش‌هایمان مانند یک درخت است. باغبان درخت خود را آبیاری می‌کند، مواظب آن است تا در فصل مناسب از میوه‌های درختش استفاده کند و انتظارات خود را برای فصل تابستان نگه می‌دارد و این امید را ندارد که درختش در فصل زمستان به او میوه بدهد. پس شما هم تلاش خود را بکنید اما منتظر باشید تا زمان باروری درختتان فرا برسد.

3. رسیدن به هر هدف نیازمند انجام چندین فعالیت کوچکتر است. شما باید چندین قدم کوچکتر را بردارید تا به اهداف بالاتری برسید. تلاش می‌کنیم ریز..ریز همانند ابر که همه می‌دانیم ابر حاصل تلاش قطره قطره‌های اب است تا تبدیل به ابری پربار می‌شود. پس یادمان باشد برای پر بار شدن ابر باید از قطره قطره‌های اب شروع کنیم.

4. بدون داشتن هدف‌های قابل وصول و مشخص شما نمی‌توانید درباره مدیریت زمان خود تصمیم بگیرید. پس هدف‌هایی را در نظر داشته باشید که بتوانید به آنها برسید، نکته‌ی مهمی که در اینجا حائز اهمیت است این است که در حد تلاشتان، رزو و هدف داشته باشید نه کمتر نه بیشتر. زیرا اگربیشتر از تلاشتان ارزو داشته باشید چون به آنها نمی‌رسید دچار سرخوردگی و افسردگی خواهید شد.

5. برنامه‌های زمانی در خانواده تا حدودی به برنامه‌های زمانی یکایک اعضای خانواده بستگی دارد. اگر برنامه‌ریزی و هدفی برای زندگی شخصی و خانوادگی خود دارید این کار مستلزم همکاری و یاری تمام اعضای خانواده است.

6. اگر هدفی را دارید که گروهی است و لازمه‌ی آن تلاش تمام اعضای گروه است متناسب با توان خود و اعضای گروه گام بردارید نه خیلی سریع نه کند.

7. اولویت‌ها در یک زمان تغییر پذیرند ولی لازم است در هر زمانی اولویت‌ها را بازنگری کنید و تغییر دهید. گاهی تلاش‌های شما فراتر از آن که پیش بینی می‌کردید می‌رود پس در این جا و در این مرحله باید تغیری دراهداف خود ایجاد کنید. و یا بر عکس متوجه می‌شوید که قادر به تلاش در این حد نیستید پس در اهداف خود یک باز نگری داشته باشید.

8 . از همسرتان و یا والدین خود انتظارات افراطی نداشته باشید. به طور کلی افراد کمال طلب آماده مساحمه و اتلاف وقت هستند. این گونه از افراد با ادعای اینکه کسی به آنها کمک نکرده و زمینه موفقیت آنها را فراهم نکرده است کارهای خود را توجیه می‌کنند. درسته که کمک و مساعدت دیگران در موفقیت‌های ما نقش دارد اما این نقش تا حدودی اهمیت دارد و بیشتر درصد موفقیت به تلاش‌های خود فرد بستگی دارد.

9 . برای برنامه‌ریزی بهتر اوقات خود نیاز به توجه به خود، همسر و یا افرادی که می‌توانند به شما کمک کنند دارید. زیرا تشویق و دلداری و مساعدت دیگران نقش بسزایی در پیشرفت سریع تر شما دارد .

10 . سعی کنید بعضی از باورهای نادرست درباره مدیریت ناکارآمد زمان را در ذهن خود از بین ببرید. مثلا خیلی از افراد می‌گویند از فلان روز یا از فلان تاریخ شروع می‌کنم به درس خواندن، شروع می‌کنم به کار کردن یا.. نه اینها همه باورهای غلط است. از همین امروز تصمیم بگیرید و تلاش خود را شروع کنید به امید آینده‌ای واهی نباشید. چون اگر منتظر چنین روزی باشید هیچ وقت، چنین روزی فرا نمی‌رسد.

11 . در گذشته توقف نکنید و افق‌های زیبایی را برای خود ترسیم کنید. تنها از گذشته خود درس بگیرید و به عنوان موتوری برای حرکت به جلو از آن استفاده کنید نه برای حرکت به عقب.

12. این باور را درخود ایجاد کنید که شما مسئول زندگی و اعمال شخصی خود و خانواده تان هستید. بعضی از افراد عادت دارند همیشه مشکلات و سختی‌های که برایشان در جریان زندگی پیش می‌آید را به گردن دیگری می‌اندازند برای اینکه خود را تبرئه کنند راهی بهتری از این را نمی‌شناسند. اگر متاهل باشند، تقصیرات را به گردن همسر خود می‌اندازند، و اگر مجرد باشند، پدر و مادر خود را مسئول تمامی این مشکلات می‌دانند. اما این موضوع ا را باور کنید که تنها شما و شما هستید که مسئول تمامی مصائب و مشکلات زندگی خود هستید. پس برای حل آنها باید خودتان به تنهایی گام بردارید.

۲۰ شیوه ارتباط با کارکنان
۱- کارکنان ذینفع را در هدف گذاری مشارکت دهید .
۲- سعی کنید پیاپی به کارکنان درکی روشن از چگونگی انجام صحیح کار بدهید .
۳- با کارکنان خود روابط غیر رسمی داشته باشید .
۴- به محل کارشان بروید و آنها را پشت میزشان ملاقات کنید .
۵- عقاید آنها را بپرسید و به حرفهای آنها گوش دهید . سعی کنید نقطه نظراتشان را خوب درک کنید .
۶- امکان دسترسی به اطلاعات غیر محرمانه را برای آنها فراهم کنید و از اطلاعات دریافتی و نتایج آن در موضوع های مختلف جویا شوید .
۷- رویدادها و شرایطی را که باعث تضعیف روحیه می شوند با تاکید بر نکات مثبت و استفاده از این تجربه به عنوان یک فرصت یادگیری برای کارکنان جبران کنید .
۸- ۸۰ درصد زمان شنونده باشید و تنها ۲۰ درصد به صحبت کردن بپردازید .
۹- درباره اخبار غیر رسمی و شایعاتی که درباره آنها شنیده اند بپرسید و آنها را هدایت کنید .
۱۰- در چالشها با آنها همراه باشید و از هر فرصتی برای درک بهتر شرایط شغلی آنها استفاده کنید .
۱۱- پس از ملاقات با مدیریت اطلاعاتی به کارکنان بدهید .
۱۲- از آنها بپرسید : آیا چشم انداز ، ماموریت و اهداف را واضح ارایه کرده ام ؟
۱۳- از آنها بپرسید : چه کاری برای کمک در انجام وظیفه تان می توانم انجام دهم و آیا عملکرد فعلی من با شما هم جهت است ، مانعی در برابر کارتان وجود ندارد ؟
۱۴- از آنها بپرسید چه چیزهایی مشتریان ما را راضی و یا ناراضی می کند .
۱۵- در جمع دیگر همکاران ، آنها را تشویق کنید ، ولی تذکرات را خصوصی به آنها بگویید .
۱۶- یک ویژگی مورد علاقه خود را در وجود هر یک از همکاران بیابید .
۱۷- فعالانه زمینه صحبت را با همه کارکنانی که هر روز می بینید ایجاد کنید .
۱۸- با افرادی که شما با آنها راحت نیستید سعی کنید یک پل ارتباطی برقرار سازید .
۱۹- هر ماه ، روی شیوه هایی برای اجرای «مدیریت مبتنی بر قدم زدن در محیط کار و گوش کردن به کارکنان » هدف گذاری نمایید .
۲۰۰- هر چند وقت یکبار نهار را با کارکنان صرف نمایید و از این موقعیت به عنوان فرصتی برای ایجاد صمیمیت و اعتماد استفاده کنید .

شش سیگما چیست ؟

در واژه های ریاضی ۶ سیگما یک معیار سنجش عملکرد آماری است که در آن ۳.۴ نقص در یک میلیون مشاهده می گردد . ۶ سیگما یک رویه سیستماتیک و قانونمند را برای بهبود پروسه های تجاری بر پایه نیازهای مشتری و تجزیه و تحلیل واقعی فرآیندهای در حال انجام در موسسه ارائه می کند .
سیستم مدیریت کیفیت ۶ سیگما روشی سیستماتیک برای توسعه کیفیت تولید و فرآیندهای کار سازمانی است . ۶۶ سیگما با مشتری آغاز می شود تا به روشنی خواسته های سیستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهینه سازی فرآیند را به مجموعه ای از اندازه گیریهای کمی و ابزارهای آماری پیوند می دهد.۶ سیگما بطور کلی به دنبال ایجاد یکنواخت سازی هدف و بهینه سازی کیفیت و بهره وری در فرآیندها می باشد .
۶ سیگما برای امور بازاریابی ، خدمات، مالی، فروش در فرآیندهای تولیدو مهندسی بکار می رود .
۶۶ سیگما یک آرایه از اصول کیفیتی اثبات شده و تکنیکهای آماری بکار گرفته شده در دودهه اخیر است . این روش کیفیتی بالا بهمراه دارد و یک روش تحلیلی برای بهینه سازی با استفاده منظم از وقایع ، داده ها، آنالیزهای آماری،توجه به داده های مدیریت و فرآیندهای بهینه سازی می باشد.
● شش سیگما چیست؟
Six Sigma یک استراتژی تحول سازمانی است استراتژی تحولی ۶sigmaa ، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتاً حل مشکلات شده و به کمپانی امکان جهش و تحول را می دهد.
● قابلیتهای بهبود:
 احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.
صرف نظر از تعریفهای متعدد کیفیت، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن درنظر گرفته شده است که عبارتند از : عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین هزینه.
 دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می کنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد.
۶sigma فلسفه بهبود مستمر است و به سمت “عالی شدن در همه کارها” پیش می رود. ۶sigmaa سیستمی است که تعیین می کند کجا قرار گرفتیم، دوست داریم کجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می کنیم.
۶sigma یک ابزار است که برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به کار می رود و اینکار را از طریق مشتری مداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.
در مبحث ۶sigma ، ۳۳ حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول “فلسفه” است که طریقه حرکت، چشم انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می کند. حوزه دوم “مقیاس” است که به سازمان این امکان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد فرآیندها را مشخص کند. حوزه سوم نیز “روش شناسی” است. روش شناسی یک فرآیند سیستماتیک است که موجب شناسایی، تبیین، اندازه گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یک فرآیند می شود.
هر چه تعداد ۶sigma ها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است. هر چه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود ۳ یا ۴۴ سیگما بکار می گیرند که این تعداد، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به ۶۲۰۰ عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا ۴/۳ واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه جویی است.
۶sigma یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می شود. ۶sigmaa یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه های جدید می شود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت.
نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می باشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده سازی ۶sigma در سازمان خود انجام می دهند
به طور ساده می توان گفت، ۶sigma متدی است که بر اساس داده (data) هدایت می شود وهدف آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که ۶sigmaa را از سایر اصول کیفیت متمایز می کند این است که پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات. به طور ویژه می توان گفت ۶sigma یک تلاش نظم یافته است که فرآیندهای تکرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد.
۶sigmaa یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمناً یک سری ویژگی های بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور که از شواهد پیداست، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه أی پرسنل خواهد گذاشت.
۶sigmaa به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه أی کاهش دهد. ۶sigma حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.
 عوامل انسانی با بهره گیری از مزایای پیشرفتهای تکنولوژیکی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد کرد که برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود کیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندک، فوق العاده ضروری است. ۶sigma در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.
برای اجرای ۶sigmaa در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشکیل شود. نقشی که هر یک از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین کننده نوع و سطح آموزشی است که دریافت می کنند.به عنوان مثال اعضای کلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش می بینند.
علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت کننده نیز تشکیل می شود که تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یک از این پروژه ها می کنند.
زماینکه تصمیم می گیرید یک فرآیند را اصلاح کنید باید بهترین روش را برای اجرای آن اتخاذ کنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود. اما این تیم الزاماً باید (Action team process) PAT باشد؟
 قهرمانان – مرشدان – کمربند مشکی ها و کمربند سبزها تیمهای مذکور را به صورت مرتبط با یکدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می کنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی کسب و کار – حمایت و راهنمایی است. وظیفه کمربند مشکی ها پیاده سازی، هدایت و نتیجه گیری از پروژه تیمهای ۶sigma است. نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در ۶sigma در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری می کنند و این فرصتی برای بهبود است.
 جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه کمربند سبزها) . کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می شوند که در طول دوره آموخته اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفته اند، ارائه می دهند. کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه ها را اجرا می کنند، گواهینامه “کمربند مشکی” دریافت می کنند. این افراد مسئول اجرای ۶sigma در واحد کسب و کار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری می کنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، ارشاد و هدایت می کنند. از دیگر وظایف این گروه بکارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیمها می باشد.
 تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا کرده و اصطلاحاً “استاد کمربند مشکی ” می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. “استاد کمربند مشکی ” ها در واقع کارشناس اجرای ۶sigma و تئوری آن می باشند باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین کیفیت در روش شناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یکپارچه سازی ۶sigma با استراتژی کسب و کار سازمان و برنامه های عملیاتی آن را نیز رهبری می کنند.
تسهیلات و امکاناتی که ۶sigmaa در بخشهای بهبود کیفیت، کاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت کارکنان ایجاد می کند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه ۶sigma به صورت بالفعل باید زمان کافی، استعداد، سرمایه گذاری های درست و … به اینکار اختصاص داده شود. اجرای ۶sigma نیازمند تمرکز بسیار و کار تیمی قوی است hحراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.
● نحوه پیدایش شش سیگما
 نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می شود . وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش سیگما نام دارد . بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به نا کارآمد بودن سطح کیفیت سه سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک های مهندسی کیفیت ایده آغازین شش سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود وی با تشخیص ژرف نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش سیگما ترغیب نمود . فرآیند گرایی به این مجموعه برنامه شش سیگما در ۱۵ ژانویه ۱۹۸۷ به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی ۵ ساله تعیی گردید . دانشگاه موتورولا و آکادمی شش سیگما به ریاست مایکل هری در سال ۱۹۸۸ تاسیس گردید و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بلدریج گردید . در خلال ژیاده سازی شش سیگما در موتورولا مایکل هری بکارگیری مفاهیم مدیریت زنجیر عرضه می باشد و رسیدن به سطح شش سیگما تنها با بکار گیری تکنیک هایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای شش سیگما امکان ژذیر است . با این حال عمیق شدن در تعالیم بنیادین شش سیگما بهره گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را بوضوح اشکار می نماید
● مزایای شش سیگما :
 خلق موفقیت مستمر و باداوم
 ایجاد هدفی مشترک در کلیه سطوح سازمان
 تمرکز کارا و مؤثر بر مشتری
 ترقی و ترویج یادگیری در سازمان
تحقق تغییرات راهبردی
 تسریع بهبود
● اصول ششگانه شش سیگما :
۱) تمرکز حقیقی بر مشتری
۲) مدیریت بر اساس اطلاعات و واقعیات
۳) تمرکز بر فرآیندها، مدیریت و بهبود آنها
۴) مدیریت پیشگیرانه
۵) همکاری نامتناهی
۶۶) حرکت به سوی کمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شکست (خطا)

» « شش سیگما »

● سیگمای شش
این فهرست راهنما ،روش کیفی سیگمای شش را معرفی و نکاتی عملی را برای اجرای آن ارایه میکند.
 شرکتها از سیگمای شش برای توسعه کیفیت فرآیندها و محصولاتشان و در نتیجه دستیابی به مزیت رقابتی استفاده مینمایند. تخمین زده میشود که کیفیت ضعیف باعث آسیب و اتلاف منابع شده و بین ۲۰ تا ۴۰ درصد بر درآمد فروش محصولات تاثیرنفی بگذارد. سیگمای شش نمایانگر یک روش ساختاریافته و نظاممند برای کاهش این رقم است: در حقیقت، در صورت استفاده کامل از سیگمای شش، شرکتها میتوانند این رقم را به ۱۰ درصد برسانند. اگرچه برای بسیاری شرکتها دستیابی به عدد صفر غیرممکن است اما سیگمای شش توان بالقوه نزدیک شدن به این عدد را دارد.
● تعریف
 سیگمای شش هم فنی و هم فلسفی است و به تلاش برای حذف اتلاف منابع و بهبود عملکرد فنی متکی است . نقطه ثقل سیگمای شش، یک روش آماری است که دربرگیرنده ویژگیهای بهینه برای تمامی فرآیندهای سازمان و سپس استفاده از تجزیه و تحلیلهای آماری برای کاهش اثار اتلاف منابع در فرآیندها، محصولات و خدمات تا حد صفر است. این امر با یک فرهنگ سازمانی همراه میشود که متمرکز بر ارزش آفرینی برای مشتریان و حذف تمامی فرآیندهایی است که به تحقق این هدف غایی کمک نمیکنند.
سیگمای شش یک علامت تجاری ثبت شده برای موتورولا است که این روش را با موفقیت کامل در دهه ۱۹۸۰۰ اجرا کرد. این امر مبتنی بر ابزارها و شیوههای آماری مدیریت کیفیت بوده که جوزف جوران معرفی کرده است.
● مزایا
اجرای سیگمای شش به معنای موارد زیر است:
 کیفیت، عملکرد، بهرهوری و مزایای رقابتی توسعه یافتهاند؛
 هزینهها به میزان زیادی کاهش یافتهاند؛
 اتلاف منابع و تاثیرمنفی زیست محیطی به حداقل رسیدهاند؛
 کارمندان انگیزه پیدا کردهاند؛
 رضایت شغلی افزایش یافته است؛
 پیشرفتها در طول زمان استمرار دارند؛
 اهداف ملموس عملکردی ایجاد شدهاند؛
 دادهها تحلیل شده و شواهد مستند ارایه شدهاند.
● مشکلات
 ادعا در مورد توان بالقوه آن بسیار زیاد است وبرخی خوشبینیهای مربوط به آن میتواند غیرواقعبینانه باشد؛
 در ابتدا، برای کارمندان بسیار سخت است که این روش را درک نمایند؛
 سرمایهگذاری در آموزش تخصصی سطح بالا و پیشرفته مورد نیاز است؛
 باید به تغییر فرهنگی در سازمان اقدام کرد؛
 این پروژهای بلند مدت است که نیازمند تعهدی عمیق است؛
 این امر نیازمند گردآوری و تفسیر دادهها میباشد که خود کاری دشوار و زمانبر است.
● فهرست راهنمای عملی
۱) سیگمای شش را درک کنید
 پیش از آن که سازمان بتواند از سیگمای شش استفاده کند، مدیران آن سازمان باید دقیقاً آن را درک نمایند. سیگما یک حرف یونانی است که در ریاضیات استفاده میشود و نمایانگر انحراف معیار یا میزان تفاوت یک فرآیند با میزان میانگین است. همچنان که سطح سیگمای شش افزایش مییابد، سطح تفاوت و اختلاف کاهش مییابد. روش سیگمای شش مبتنی بر کاهش مستمر اختلاف در فرآیندها و محصولاتی است که باعث ایجاد نقصان میشوند. این امر از طریق محاسبه تمامی اختلافها و تفاوتها در فرآیندها و یافتن علل آنها مشخص میشود. این امر توسعه ابزار عملیاتی برای کنترل و کاهش سطح اختلاف را میسر میسازد. ابزارهای مورد استفاده در این مرحله عبارتند از کنترل فرآیند آماری، شبیهسازی رایانهای، تولید در چرخه کوتاه مدت، تعیین صلاحیت عرضهکنندگان و غیره.
 سیگمای شش نه تنها دربرگیرنده کاهش اختلاف موجود بلکه متضمن اجتناب از اختلافاتی است که ممکن است در آینده رخ دهند. بر این اساس، طراحان باید اقدام به طراحی بهرهوری کنند و تمامی محصولات و خدمات جدید را تا حد امکان موضوع این تفاوت قرار دهند. هدف از این کار طراحی محصولات برای به حداقل رساندن هر گونه اشتباه است.
۲- بر فرهنگ سازمانی تمرکز نمایید و مدیریت تغییر را مهیا نمایید
 سیگمای شش یک تغییر اساسی است لذا مهم است که بر مقاومت کارکنان چیره شوید. فرهنگ سازمان میتواند به این تغییرکمک شایانی کند. سیگمای شش از طریق تیمهای پروژه اجرا میشود لذا کار تیمی کلید موفقیت آن است. فرهنگی که اشاعه دهنده تفکر خلاق و نوآوری باشد، به این فرآیند کمک میکند زیرا باید بر مشکلات زیادی چیره شد.
۳) در مورد شرایط اجرا تصمیمگیری نمایید
 اگر چه سیگمای شش باید به طور کامل در سازمان به اجرا درآید اما تعداد زیادی از شرکتها آن را به شکلی محدود اجرا می کنند. مشخص نمایید که آیا میخواهید بر فرآیندهای تولیدی یا مهندسی تمرکز نمایید یا بر پروژههای استراتژیک سازمان.
۴) پرسنل کلیدی را انتخاب کنیدو آموزش دهید
تیمها باید بر اساس توجیه درباره اجرای سیگمای شش ،در حوزههای مختلف شکل بگیرند. اعضای کلیدی تیم باید در زمینه مهارتهای رهبری آموزش ببینند. آموزش دربرگیرنده سه مرحله است:
 کمربند سبز) شرکتکنندگان با تکمیل یک دوره کوتاه مدت که روششناسی سیگمای شش را معرفی میکند، کمربند سبز دریافت میکنند.
 کمربند سیاه) برخی از دارندگان کمربند سبز که معمولاً دارای سمتهای مدیریتی هستند، پروژهای را بر اساس دانش و اطلاعات فرا گرفته شده به اجرا درمیآورند. دارندگان کمربند سیاه، مسئولیت رهبری و توسعه تیمها، مشاوره به مدیریت و آموزش تکنیکهای سیگمای شش به اعضای تیم را بر عهده میگیرند.
 کمربند سیاه ارشد) افراد برگزیده و منتخب باید آموزش بیشتری ببینند که باعث میشود آنها به کارشناسان و متخصصان سیگمای شش تبدیل شوند، رهبری کامل این ابتکار را بر عهده بگیرند، آن را با طرحهای استراتژیک سازمان خود تلفیق کنند و این تکنیکها را به دیگران آموزش دهند.
برخی شرکتها از عبارات متفاوتی در قبال این سطوح آموزشی استفاده مینمایند. مهم است از نامهایی استفاده شود که به درستی نمایانگر وضع سازمان شما هستند.
۵) تیمهای سیگمای شش را وارد عمل کنید
 وقتی پرسنل آموزش دیدند، تیمها باید فرآیندهای موجود در سازمان را مشخص نمایند. هر فرآیند یک پروژه سیگمای شش تلقی میشود. برای هر پروژه و طبق چارچوب تعیین شده، از تکنیکهای آماری استفاده میشود. این امر معمولاً شامل این مراحل کلیدی است: تعیین مسئله، معیارسنجی، آنالیز، توسعه و کنترل.
 در مرحله نخست، تیم بر شناسایی فرآیندهایی متمرکزاست که مشتریان آنها را ارزش آفرین میدانند. آنها باید بر روی یک فرآیند کامل کار کنند. مثلاً، ممکن است هدف یک شرکت تحویل کالا، تحویل همه اقلام تا ظهر هر روز باشد.
 مرحله بعدی سنجش نحوه اجرای واقعی آن فرآیند است. معیار رایج مورد استفاده، «کسری هر واحد» میباشد که میتوان از آن در قبال هر نوع محصول و خدمات استفاده کرد. این کار با آنالیز اطلاعات همراه است که شکاف میان عملکرد فعلی و هدف مطلوب را با استفاده از تکنیکهای آماری نشان میدهد. دلایل وجود چنین شکافی باید ارزیابی شوند و فعالیتهایی خلاقانه به اجرا درآیند. در مراحل بعد باید به پیشرفتها توجه کرد و فرآیندها را تحت کنترل داشت.
۶) سیگمای شش را با زیرساختار سازمان خود تلفیق نمایید
 اگر سیگمای شش یک ابتکار و اقدام در سطح شرکت باشد، باید آن را به ساختارهای فعلی شرکت پیوند داد. پیوند آن با سیستم پرداخت و تشویق، بودجه واحدها، تعاریف شغلی و دستیابی به امتیازاتی همچون ایزو ۹۰۰۱ را در نظر بگیرید. برای نشان دادن پیشرفتهای حاصل شده ، سیاستها و رویکردها را اصلاح نمایید.
۷) موفقیت را تحت نظارت قرار داده و ارزیابی کنید
 تضمین کنید که پروژهها تحت نظارت قرار دارند، شکستها ارزیابی میشوند و موفقیتها به اطلاع عموم میرسند. سیگمای شش یک اقدام ابتکاری بلندمدت و مستمر است لذا ارزیابی دائم آن حیاتی است تا بتوان آن را در مسیری صحیح هدایت کرد. تضمین نمایید که نه تنها در هزینهها صرفهجویی شود بلکه رضایت شغلی کارکنان و رضایت مشتریان از محصولات و خدمات نیز افزایش یابد. به خاطر داشته باشید که به طور مقطعی فرآیندهایی را ارزیابی نمایید که قبلاً آنالیز شدهاند تا از نقایصی که در شرایط متغیر رخ دادهاند، مطلع شوید.
● سوالات شروع
 آیا میدانید چه میزان از هزینههایتان اتلاف میشوند و هیچ ارزشی برای مشتریانتان به دنبال نمی آورند؟
 آیا از اشتباهاتی که در زمان استفاده از تجهیزات یا ارایه خدمات به مشتریان رخ میدهد، مطلع هستید؟
 سطح کیفی رقبای شما چگونه است و چرا آنها در سطحی بالاتر یا پایینتر از شما قرار دارند؟
● برای سیگمای شش
بایدها
 تضمین تعهد مدیریت ارشد
 قابل درک و اجرا ساختن امور مختلف
 مسئولیت همه افراد برای اجرای سیگمای شش
نبایدها
 اجازه ندهید ماهیت ریاضیاتی سیگمای شش شما را بترساند. در این صورت یادگیری آن آسانتر میشود و نرمافزارهای رایانهای میتوانند محاسبات را برای شما انجام دهند.
 فراموش نکنید که مهارتهای سادهای همچون اداره جلسات، کار تیمی و چگونگی ایجادتسهیل دراموری راکه برای تجزیه و تحلیلهای آماری مورد نیاز هستند، تدریس کنید.
» 66 سیگما

مقدمه
 شش سيگما يك رويكرد تجاري چندوجهي و همه جانبه است كه به منظور حركت در مسير تعالي سازماني، در صورت بهره گيري درست از آن مي تواند نقش اساسي ايفا كند. اگرچه به ظاهر، يك فرآيند و تفكر آماري را تداعي مي كند ولي به واقع مي خواهد در جاده هاي كيفيت و تعالي از طريق آسيب شناسي متدولوژي، شناسايي نقاط قوت و فرصتهاي بهبود مسير حركت و استقرار سيستم هاي كيفيت را به سمت خطاي صفر (ZERO DEFECT) ترسيم سازد و هدف عملي آنها رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما يعني ¾3/4 خطا در ميليون است. اين موضوع خود را در جاهاي بسيار بحراني و حساس مانند حركت امن هواپيماها، كنترل ضربان قلب بيماران، كنترل حسابهاي كلان بانكي و… كه خطاي جزئي در محاسبه ضررهاي جبران ناپذيري را به بار مي آورد، خودنمايي مي كند. در اين مقاله برآنيم كه بگوييم اگرچه اين رويكرد، خود نوعي روش ارزيابي درست است اما خود متدولوژي آن نيز نيازمند ارزيابي است.
ارزيابي شش سيگما
 سازماني ممكن است يك سري معيارهاي امتيازدهي متعادل داشته باشد كه در سطح آن سازمان جاري است. اگر اين سازمان تصميم مي گرفت كه تغييراتي را در طول زمان در اين معيارها به وجود آورد، با تغييرات كمي روبرو مي شد، كه به طور كلي در چنين محيطي، بسياري از معيارها بهبود پيدا نمي كردند. دليل اين امر آن است كه بسياري از سازمانها از رويكرد ساختاري براي بهبود فرايندهايي برخوردار نيستند كه بر معيارهاي اساسي تاثير مي گذارند .
شش سيگما مي تواند به سازمانها كمك كند تا زيربنايي را به وجود آورند كه در آن بهبودها از طريق پروژه هايي صورت گيرد كه از يك نقشه مسير (ROADMAPP) مهندسي مجدد، بهبود فرايند ساختاريافته كه با معيارها مرتبط است، تبعيت كنند. ولي گاهي اين آگاهي به هنگام ارائه شش سيگما كافي نيست. در بعضي از سازمانها، لازم است در زمان انجام ارزيابي نيازها، به منافع اقتصادي شش سيگما توجه بيشتري شود.
ما در اين جا دربارة دو مقياس بحث خواهيم كرد كه نه تنها در هزينه يابي پروژه هاي
بالقوه (SMARTER SIX SIGMA SOLUTION = S44 مفيد هستند، بلكه مي توانند در تصميم گيري راجع به صحيح بودن شش سيگما براي يك سازمان نيز مثمرثمر واقع شوند. اين دو مقياس عبارتند از هزينه كيفيت پايين و هزينه عدم انجام كار. ما در اين مجال به توجيه اقتصادي اجراي شش سيگما خواهيم پرداخت ولي نيروهاي انگيزشي ديگري نيز از قبيل رضايت مشتري دخيل هستند. بااين حال، جلب توجه مديريت اجرايي به هنگام بحث راجع به مفاهيم و مسائل اقتصادي غالباً ساده تر است. رويكرد قوي، تركيب كردن اين دواست، يعني جامه عمل پوشاندن به رضايت مشتري و ساير معيارهاي راهبردي در مفاهيم اقتصادي جهت بررسي توسط مديريت اجرايي.
توجه به منافع مالي به تنهايي مي تواند موجب چشم پوشي سازمان از موقعيتهاي مهمي شود كه ممكن است منافع چشمگيري را از پروژه بهبود S44 نصيب سازد. ما براي اين موقعيتها پيشنهاد مي كنيم كه به كاربرد شش سيگما در سازمان از طريق پاسخگويي به سوالاتي توجه شود كه در انتهاي اين مقاله آمده است.
مفاهيم سطوح كيفي
 سازماني كه به شش سيگما توجه دارد ممكن است به مفهوم عدم انجام كار نيز توجه داشته باشد. اگرهريك از رقباي كنوني سازمان، يا حتي يك رقيب جديد، به سطوح كيفي شش سيگما در بخش صنعت يا بخش بازار آن سازمان دست يابد، ايام سودآوري سازمان تحليل مي رود. وقتي شش سيگما عاقلانه به اجرا درآيد، صرفاً يك برنامه كيفي ديگر محسوب نمي شود. شش سيگما مي تواند بهبود چشمگيري در سطوح تاريخي سازمان به‌وجود آورد و نقشهايي را كه سازمان براساس آنها عمل مي كند كاملاً دگرگون مي سازد. وقتي كسي در يك صنعت، راهبرد تجاري موفق و پايدار شش سيگما را به اجرا در مي آورد، تنها راه تبديل شدن يا باقي ماندن در نقش صنعت پيشگام، اجراي هوشمندانه تر شش سيگما نسبت به رقيب است. اين پرسش كه آيا سازمان بايد راهبرد تجاري شش سيگما را در پيش گيرد، ديگر اهميتي نخواهد داشت بلكه زمان اجراي آن مهم خواهد بود.
سطوح كيفي سه سيگما كه در نيم قرن اخير رايج بوده است، ديگر قابل قبول نيست. براي مثال، در نظر بگيريد كه بازده 99/9درصد در سطوح عملكرد زير در صنايع خدماتي حاصل شود:
20/000 تجويز دارويي نادرست در سال؛
يك ساعت آب آشاميد ني ناسالم در ماه؛
22/000 چك بانكي كه در ساعت به اشتباه كسر مي شود؛
قطع برق، آب يا گرما به مدت 8/6 ساعت در سال؛
دو فرود كوتاه يا بلند در فرودگاههاي عمده در هر روز؛
دو سانحه در روز در يك فرودگاه بين المللي؛
500 فرايند جراحي غير صحيح در هفته؛
2/000 فقره پستي مفقود شده در ساعت؛
32/000ضربان قلب از دست رفته به ازاي هر فرد در سال
براي تاكيد بر مفهوم0/1 درصد نرخ نقص (99/99 درصد بازده)، به اين موارد توجه كنيد: قلب شما در هر چند صد ضربه يكبار نمي تپد، حساب جاري شما به طور تصادفي هزار دلار بابت هـــزينه اي كه انجام نداده ايد، بدهكار مي شود، پرواز شما در يك فرودگاه بين المللي دچار سانحه مي شود، كليه چپ شما برداشته مي شود در حالي كه كليه راستتان سرطاني شده، چك تامين اجتماعي شما توسط دستگاه پردازش پست از بين رفته است، ليوان آب شما آلوده به باكتري سالمونلا است. حوادثي از اين دست، اگرچه كوچك به نظر مي رسند، ولي براي كساني كه آنها را تجربه مي كنند، حائزاهميت و گاهي كشنده است.
 اگر به اين نتيجه رسيده ايم كه جلو اين حوادث قبل از وقوع بايد گرفته شود، پس بايد به طرف سطوح كيفي شش سيگما در كليه محصولات و فرايندهاي مهم حركت كنيم. بعضي از چيزها ارزش تلاش كردن براي سطح كيفي شش سيگما را ندارند. موقعي كه سعي مي كنيم كباب پز حياط خانه را روشن كنيم. اگر يكي از صد چوب كبريت (99 درصد كيفيت) بشكند، اهميت نمي دهيم. ولي اگر شيرگاز كباب پز نشتي داشته باشد و موقع روشن كردن كبريت باعث انفجار شود، آن وقت حتماً اهميت مي دهيم.
هزينه كيفيت پايين
 در بازارهاي مالي دنياي امروز، اعطاي جايزه بابت موفقيتهاي كوتاه مدت را كه براساس سود خالص و بازگشت سرمايه در هر سه ماه محاسبه مي شود تشويق مي كنند. سازمانهاي دولتي و خصوصي، كه مي توانند هزينه كيفيت پايين را تقريباً به طور كامل از بين ببرند، مي توانند در اين زمينه در آينده پيشگام باشند. كانويي (1992) مدعي است كه در اكثر سازمانها 40 درصد مجموع فعاليتها، چه انساني و چه ماشيني، تلف مي شود.
 اگر بتوان اين ضايعات را از بين برد يا به طور چشمگيري كاهش داد، قيمت واحدي كه بايستي بابت كالا و خدمات محاسبه گردد تا بازده سرمايه خوبي را به بار آورد تاحد زيادي كاهش مي يابد، و غالباً به قيمتي منتهي مي شود كه در مقياس جهاني قابل رقابت خواهدبود. لذا، يكي از ويژگيهاي بازيگران در سطح جهاني ظاهراً سرمايه گذاري بسيار كم (قابل چشم پوشي) در زمينه هزينه كيفيت پايين (COPQ = COST OF POOR QUALITY) است. تاكنون سازمانهاي زيادي مزاياي استفاده از رويكرد شش سيگما را در بهبود سودآوري و رضايت مشتري درك كرده اند.
 دولتهاي فدرال و ايالتي اكثر سازمانها را، اگر نگوييم همه را، ملزم به تهيه گزارشات و اسناد مالي مي كنند تا به عنوان مبناي تعيين ميزان ماليات مورد استفاده قرار گيرند. حتي اگر براي ماليات نباشد، سازمانها سوابق مالي دقيق خود را براي اطمينان از كارايي كوتاه مدت و بلندمدت خود حفظ مي كنند. يكي از سوابق بسيار مهم مالي گزارش اختلاف است، كه هزينه ها و فروش واقعي را با هزينه ها و فروش پيش بيني شده يا بودجه بندي شده مورد مقايسه قرار مي دهد. اختلافات چشمگير بلافاصله مورد توجه واقع مي شوند و اقدام اصلاحي صورت مي پذيرد تا دچار مشكل نقدينگي نگردند، تا اواسط قرن حاضر، كمتر شركتي توجه خود را به هزينه هاي مربوط به موارد كيفي در صورت درآمد يا ترازنامه معطوف مي كرد. تنها بديهي ترين دغدغه ها يا نيازهاي بخش كيفيت ممكن بود شناسايي شده و موردتوجه قرار گيرند. در دهه هاي 1950 و 1960، بعضي از سازمانهاي بالنده شروع به ارزيابي و تهيه گزارش درباره هزينه هاي كيفيت كردند. اين امر درنهايت به روشي براي تعريف، اندازه گيري و تهيه گزارش هزينه هاي كيفيت در مقياس زماني منظم – اغلب هفتگي، ماهانه يا فصلي منجر گرديد. درصورت درآمد، هزينه هاي كيفيت معمولاً پشت مقولاتي چون هزينه هاي سربار (هزينه هاي غيرمستقيم) و هزينه هاي مستقيم (كار مستقيم و موادمستقيم) مخفي هستند. ولي تاكيد اوليه بر هزينه هاي كيفي كاملاً دقيق نبود زيرا فقط آشكارترين مقولات كيفي موردتوجه واقع مي گرديد. اين موارد به صورت نوك آيسبرگ يا كوه يخ مي باشد.
با پيشرفت جنبش كيفيت در نيمه دوم قرن حاضر، مشخص گرديد كه هزينه هاي
مرتبط با كيفيت را مي توان به صورت 15 تا 255 درصد مجموع هزينه هاي عمليات نمايش داد و بسياري از اين هزينه ها نيز مستقيماً در صورت گزارش يا ترازنامه نمي آيد. اين هزينه ها كيفي واقعاً هزينه هايي مخفي هستند .
 افزايش كارشناسان فني در بخش كيفيت به تعريف و توجه به اين هزينه هاي كيفي مخفي كمك كرد. محاسبه هزينه هاي كيفي سنگين توجه مديريتهاي اجرايي را جلب كرد. درنهايت اصطلاح هزينه كيفيت پايين به اين هزينه ها اطلاق گرديد. زيرا نمايانگر محصولات يا فعاليتهاي ناخشنودكننده اي بودند كه درصورت حذف، سودآوري سازمان به طور چشمگيري بهبود پيدا مي كرد. طي چند دهه حقايق شگفت آوري در اين باره كشف گرديد:
F هزينه هاي مرتبط با كيفيت بسيار بالاتر از آن چيزي بود كه گزارشهاي مالي نشان مي داد. (20 تا 40 درصد فروش)؛
F هزينه هاي كيفي نه تنها در زمينه هاي توليد بلكه در زمينه هاي پشتيباني نيز به بار مي آمد؛
F اگرچه بسياري از اين هزينه ها قابل اجتناب بود ولي هيچ فرد يا سازماني مستقيماً مسئول كاهش دادن آنها نبود.
درحال حاضر اين هزينه ها در سه مقوله عمده جاي مي گيرند.
 هزينه هاي پيشگيري صرف جلوگيري از بروز عيب و نقص درهمان مرحله اول مي شود. هزينه هاي ارزيابي به تلاشهايي برمي گردد (نظير حسابرسي كيفيت) كه صرف حفظ سطوح كيفيت ازطريق ارزيابيهاي رسمي سيستم هاي كيفيت مي شود. هزينه هاي ناكامي به تلاشهاي پس از وقوعي اطلاق مي شود كه براي محصولاتي كه مشخصات لازم را ندارند يا نمي توانند انتظارات مشتريان را برآورده سازند، صرف مي گردد. نمونه هايي از يكايك عناصر هزينه به شرح ذيل هستند:
پيشگيري:
.آموزش، – ظرفيتهاي مطالعات، – جستجوي همكاران و كيفيت طراحي
ارزيابي:
– پذيرش و تست، – تست تجهيزات و تعميرات، – بازرسي و گزارش تست و ساير مواردي كه صرف بازنگري مي شود.
ناكامي داخل:
– ضايعات و دوباره كاري، – تغييرات طراحي، – تايپ مجدد نامه ها، – تأخيرات زماني و هزينه هاي موجوديها.
ناكامي خارجي:
– هزينه هاي وارانتي، – هزينه هاي بازديد مشتري، – هزينه هاي آموزش كاربردي و بازگشتيها و تماسهاي مكرر.
راهبرد تجاري S4 مستقيماً هزينه كيفيت پايين را مورد هدف قرار مي دهد مسائل هزينه كيفيت مي تواند بركسب و كار تاثير عميقي بگذارد.
 تكنيكهاي شش سيگما اگر عقلايي به كار گرفته شوند مي توانند به حذف يا كاهش بسياري از مسائلي كمك كنند كه بر مجموع هزينه تاثير مي گذارند. ولي لازم است مديريت سوالهاي صحيحي مطرح كند تا اين مسائل به طور موثري موردتوجه قرار گيرند يا زيربنايي را طراحي كند كه ذاتاً چنين سوالهايي را مطرح كند. براي مثال «برخورد» با كارگران و سرپرستان به خاطر نرخ بالاي دورريز درصورتي كه علت آن آموزش ناكافي اپراتور، تجهيزات توليدي منسوخ شده يا تجهيزات بي كيفيت آزمايش براي اندازه گيري پارامترهاي كيفيت باشد، تاثير چنداني نخواهد داشت.
به طور خلاصه مفهوم هزينه هاي كيفيت پايين، ويژگيهاي ذيل را داشته باشد، مي تواند به شناسايي پروژه هاي شش سيگما كمك كند:
قابليت پس انداز مالي قابل ملاحظه را دارند؛
از اهميت راهبردي برخوردارند؛
با مسائل مربوط به متغير خروجي فرايند (KPOV) سروكار دارند؛
براي مشتري اهميت حياتي دارند.
 اگر بتوان نمودار پارتو از حجم پولي مقوله فرعي هزينه هاي كيفيت پايين تهيه كرد به طوري كه بتوان زمينه هاي بهبود را شناسايي كرد، بسيار مطلوب خواهدبود ولي تهيه چنين نموداري تلاش زيادي مي طلبد. براي شروع مي توان كار را از تعيين كمي هزينه هاي كيفيت پايين در يكي از جنبه هاي راهبردي كسب و كار مثلاً دوباره كاري در محل، آغاز كرد و سپس با تعيين كمّي حجم هزينه هاي كيفيت پايين در ساير جنبه هاي كسب و كار، آن را به پايان برد.
هزينه انجام ندادن
 ما به اين سوال پرداخته ايم كه آيا شش سيگما ارزش اجرايي دارد؟ روي ديگر سكه آن است كه اگر شش سيگما را انجام ندهيم چه هزينه اي برايمان خواهد داشت. به عبارت ديگر هزينه انجام ندادن آن چيست؟ مديران در هنگام ارزيابي شش سيگما بايد جنبه هاي گوناگوني را مدنظر قرار دهند: انجام ندادن، تهيه طرح ابتكاري شش سيگما و تدوين راهبرد تجاري شش سيگما. هريك از اين جنبه ها را بررسي مي كنيم.
روش انجام ندادن ممكن است براي يك سازمان انتخاب صحيحي باشد ولي سازمان بايد اين تصميم را پس از مقايسه هزينه انجام ندادن با هزينه انجام آن اتخاذ كند.
 روش تهيه طرح ابتكاري شش سيگما معمولاً به عنوان برنامه ما موردتوجه اعضاي سازمان قرار مي گيرد و اين خطر را دارد كه بدون منفعت زياد در مراحل اوليه به كنار گذاشته شود. در بدترين حالت، اين طرح ابتكاري پس از صرف پول و منابع بسيار از دستور كار خارج مي شود.
 روش راهبرد تجاري شش سيگما اگر عاقلانه به اجرا درآيد بيشترين منافع را دربردارد. هدف اصلي ما در اينجا روشن ساختن ذهن مديران نسبت به رويكرد شش سيگما است تا بتوانند تصميم بگيرند كه وقت و پول خود را به طور جدي صرف بررسي اين رويكرد بكنند يا خير؟
 يكي از جدي ترين اشتباهاتي كه مي توانيم به هنگام پاسخ به اين سوال مرتكب شويم مربوط به تعاريف ساده است. بسياري از مجريان كارايي را با اثربخشي اشتباه مي گيرند. كارايي انجام صحيح كارهاست. اثربخشي انجام كارهاي صحيح است. اجراي عاقلانه شش سيگما توجه به انجام درست كارهاي صحيح است.
سوالهاي ارزيابي
 مردم اغلب مي خواهند نمونه مشخصي از شش سيگما را مشاهده كنند كه شباهت نزديكي به وضعيت خودشان دارد تا بتوانند به چشم خود ببينند كه چگونه به آنها سود مي رساند. ولي در بسياري از مواقع هر چقدر هم كه به افراد نمونه نشان داده شود نمي توانند ببينند كه چگونه تكنيكهاي شش سيگما به طور مستقيم بر وضعيت آنها قابل اطلاق است. اين امر بويژه درمورد سازمانهاي دولتي و سازمانهاي پيمانكار دولتي كه در آنها بازگشت سرمايه نيروي انگيزشي اصلي به شمار نمي رود صادق است.
 كارمندي را درنظر بگيريد كه فكر مي كند سازمانش از روش شش سيگما سود مي برد ولي با مقاومت ساير كاركنان روبرو مي شود كه منافع آن را مشاهده نمي كنند. چنين فردي ممكن است سوالهايي نظير آنچه كه در زير نشان داده شده از مديريت و ساير كاركنان بپرسد:
آيا در يك محيط فرايند بحراني داراي چندين پروژه اصلاحي هستيد كه به نظر مي رسد تاثير محدود و ناپايداري داشته باشند؟
آيا از مشكلي كه مديريت و كاركنان با آن روبرو هستند آگاهيد؟
آيا از مشكل مشتريان درمورد محصولات / خدماتي كه سازمان شما ارائه مي كند اطلاع داريد؟
آيا معتقديد كه مشتريان اصلي ممكن است با سازمان ديگري معامله كنند؟
آيا كيفيت محصولات / خدمات سازمان رقيب بهتر است؟
آيا زمان چرخه شما در فرايندها طولاني است؟
آيا هزينه هاي شما در فرايندها بسيار بالاست؟
آيا نگران آن هستيد كه ممكن است از جانب سازمان خود كوچك شمرده شويد؟ آيا اين مشكل دائمي را داريد كه در تلاشهاي گذشته خود موفقيت محدودي داشته ايد؟
آيا با مشكلات نظارتي / اطلاعاتي مواجه هستيد؟
 هريك از اين سوالات را مي توان ازطريق پروژه هاي مبتني بر تفكر شش سيگما موردتوجه قرار داد. روش شش سيگما مي تواند مقياسهاي مناسبي براي موقعيتها ارائه دهد و راهنمايي لازم را در مورد آنچه كه مي توان براي حل آنها انجام داد فراهم آورد. با برآورد كردن درصد درآمد از دست رفته درمورد هر زمينه مشكلي كه شناسايي مي شود، مي توان بخشي از آن را جبران كرد.
 » توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در چارچوب متدولوژي شش سيگما

الف – فرايندهاي ساخت و توليد

تكنيك هاي متعدد آماري و غير آماري مهندسي كيفيت از آغاز، جهت بهبود فرايندهاي ساخت و توليد به كار گرفته مي شدند. فرايندهاي ساخت و توليد كليه فرايندهايي را كه در صنايع مختلف موجب به وجود آمدن محصولات متعدد مي گردند، در بر مي گيرند. توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام براي فرايندهاي ساخت و توليد به شرح ذيل مي باشد:
1- شناسايي الزامات بحراني مشتري در مقياس كلان، تعريف قلمرو پروژه، شناسايي متغيرهاي كليدي خروجي از فرايند (KPOVss) كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. تعريف و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند تحت بهبود.
2- شناسايي �� سهامداران�� كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
3- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه.
4- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
5- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كسب چشم اندازي كلان از فرايند.
6- مشخص نمودن قابليت / عملكرد بلندمدت فرايند برايKPOV ها و به كمك نمودارهاي كنترل 30000 پايي. محاسبه نسبت معيوبي ها (عدم انطباقها). طبق بندي معيوبي ها در قالب نمودار پارتو.
7- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
8- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
9- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
10- تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيريMSA . تحليل مولفه هاي واريانس با در نظر گرفتن تكرارپذيري و تجديد پذيري به موازات ساير منابع نظير ماشين به ماشين.
11- رتبه بندي متغيرهاي ورودي به فرايند، به كمك ماتريس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهايت تعيين KPIV ها و متغيرهاي كليدي ورودي به فرايند.
12- پياده سازي FMEAمتمركز. در نظر داشتن نگرش سيستمي به هنگام پياده سازي FMEA و استفاده از آيتم هاي با رتبه بالا در ماتريس علت و معلول به عنوان خطاهاي بالقوه در FMEAA. ارزيابي طرح هاي جاري كنترل.
13- گرد آوري داده ها جهت ارزيابي ارتباط كمي ميانKPOV و KPIV ها.
14- استفاده از ابزارهاي گرافيكي نظيرvaricharts – multi box plotو جهت شناسايي ابتدايي منبع تغييرپذيري و پراكندگيها در فرايند.
15- انجام آزمون هاي فرض جهت آگاهي از چگونگي اهميت آماري ارتباطها.
16- به كارگيري تحليل مولفه هاي واريانس جهت تفكيك و درك منابع خروجي تغييرپذيري نظير تغييرپذيري به علت تغييرات روزانه (روز به روز)، بخش به بخش و يا قطعه به قطعه.
17- مطالعات دقيق چگونگي تاثير KPIV ها بر KPOV ها به كمك تحليل رگرسيوني و تحليل واريانس.
18- به كار گيري DOE طرح هاي آزمايشي عاملي و تحليل رويه پاسخ. در طراحي آزمايشها، تعيين و ارزيابي سطوح KPIV ها براساس ميزان كاهش در تغيير پذيري KPOV  ها مي باشد. همچنين در طراحي آزمايشها KPIV ها بايد به گونه اي تنظيم گردند كه فرايند نسبت به اغتشاشاتي نظير تغييرپذيري در مواد اوليه، نيرومند گردد.
19- مشخص نمودن حدود عملكرد بهينه KPIVها به كمك DOE و ساير تكنيك ها.
20- بازنگري و به روز آوري طرح كنترل، به كارگيري نمودارهاي كنترل 50 پايي جهت شناسايي علل خاصي در KPIV ها.
21-  حصول اطمينان از اثربخشي بهبودهاي اعمال شده در فرايند و همچنين افزايش قابليت / عملكرد فرايند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.

ب � فرايندهاي خدمات

دستيابي به درك و تعريفي صحيح از معيوبي ها (عدم انطباقها) و گردآوري سنجه هاي روشنگر، مشكلترين موانع بر سر راه به كارگيري متدولوژي شش سيگما جهت بهبود فرايندهاي خدمات/ معاملات مي باشند اينگونه پروژه ها اغلب فاقد داده هاي معتبر مي باشند و همچنين اكثرداده ها وصفي هستند. به طور مثال تعداد معيوبي ها و يا معيارهاي رد / پذيرش. با توجه به مزيت استفاده از داده هاي پيوسته نسبت به داده ها (متغيرهاي) وصفي، بديهي است كه در صورت امكان اينگونه داده ها جايگزين گردند. موضوع مهم ديگر اثرات منفي حاصل از تعريف حدود مشخصه فني مجازي براي اينگونه فرايندها مي باشد، به تجربه ثابت شده است كه به كار گيري نمودارهاي احتمال و هيستوگرام جهت كمي نمودن قابليت / عملكرد فرايندهاي خدمات بر استفاده از حدود مشخصه مجازي، ارجح مي باشند. تحيليل سيستم هاي اندازه گيري (MSA) در فرايندهاي خدماتي نيز كاربرد داشته و به هنگام استفاده از داده هاي وصفي انجام اينگونه تحليل ها جهت مشخص نمودن سهم ابزار اندازه گيري در تغييرپذيري كل ضروري مي باشد. آخرين نكته اي كه بايد به هنگام مواجهه با فرايندهاي سرويس و خدمات مورد توجه قرار گيرد بهره گيري از تكنيك هاي DOE مي باشد.
 بايد آگاه بود كه مزاياي حاصل از به كارگيري طراحي آزمايش ها در فرايندهاي ساخت و توليد و سرويس و خدمات يكسان است. كارايي و كيفيت خدمات يك سازمان با طراحي صحيح پارامترهاي فرايند هاي خدمات به كمك DOE افزايش قابل ملاحظه اي خواهد يافت.
توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 211 گام در فرايندهاي خدمات به شرح ذيل مي باشد:

1- شناسايي الزامات بحراني مشتري در مقياس كلان، تعريف قلمرو پروژه، شناسايي متغيرهاي كليدي خروجي از فرايند (KPOVs) كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. تعريف و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTY مرتبط با فرايند تحت بهبود.
2- شناسايي �� سهامداران�� كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
3- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه.
4- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
5- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كسب چشم اندازي كلان از فرايند.
6- به جهت عموميت نداشتن كاربرد حدود مشخصه فني (USL ، LSL) براي فرايندهاي سرويس، خدمات و معاملات، عملكرد / قابليت بلندمدت فرايند KPOVV ها به كمك نمودار فراواني مشخص مي گردد به طور مثال در 80 درصد مواقع متغير پاسخ KPOV در فاصله (a , b) قرار مي گيرد. تبديل و تشريح قابليت / عملكرد فرايند KPOV به زبان پول (هزينه / سود). استفاده از نمودار پارتو جهت طبقه بندي معيوبي ها.
7- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
8- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
9- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
10-  فرايندهاي سرويس، خدمات و معاملات نيز مانند فرايندهاي ساخت و توليد از مزاياي تحليل سيستم هاي اندازه گيري بي بهره نمي باشند. اينگونه مطالعات معمولا به صورت تحليل توصيفي سيستم هاي اندازه گيري مي باشند.
11- رتبه بندي متغيرهاي ورودي به فرايند، به كمك ماتريس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهايت تعيين KPIV ها و متغيرهاي كليدي ورودي به فرايند.
12- پياده سازي FMEA متمركز. در نظر داشتن نگرش سيستمي به هنگام پياده سازي FMEA و استفاده از آيتم هاي با رتبه بالا در ماتريس علت و معلول به عنوان خطاهاي بالقوه در FMEAA. ارزيابي طرح هاي جاري كنترل.
13- گرد آوري داده ها جهت ارزيابي ارتباط كمي ميان KPOV و KPIV ها.
14- استفاده از ابزارهاي گرافيكي نظيرbox plot ، varicharts – multi جهت شناسايي ابتدايي منبع تغييرپذيري و پراكندگيها در فرايند.
15- انجام آزمون هاي فرض جهت آگاهي از چگونگي اهميت آماري ارتباطها.
16- به كارگيري تحليل مولفه هاي واريانس جهت تفكيك و درك منابع خروجي تغييرپذيري نظير تغييرپذيري به علت تغييرات روزانه (روز به روز)، بخش به بخش.
17- مطالعات دقيق چگونگي تاثير KPIV ها بر KPOV ها به كمك تحليل رگرسيوني و تحليل واريانس.
18- به كارگيري طرح هاي آزمايش كسري عاملي (DOE) جهت ارزيابي تاثير تغييرات اعمال شده در فرايند. همچنين استفاده از DOEE امكان شناسايي اثرات متقابل ميان عوامل موجود در فرايند را فراهم مي نمايد.
19- مشخص نمودن حدود عملكرد بهينه KPIVها به كمك DOE و ساير تكنيك ها.
20- بازنگري و به روز آوري طرح كنترل، به كارگيري نمودارهاي كنترل 50 پايي جهت شناسايي علل خاصي در KPIV ها.
21-  حصول اطمينان از اثربخشي بهبودهاي اعمال شده در فرايند و همچنين افزايش قابليت / عملكرد فرايند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.

ج- فرايندهاي طراحي و توسعه

تكنيك هاي شش سيگما در موقعيت ها و فرايندهاي متفاوت قابل استفاده مي باشند. از به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما در فرايندهاي توسعه غالبا تحت عنوان DFSS (طراحي براي شش سيگما) نام مي برند.
در حوزه DFSSS ، كاربرد اندازه گيري فرايند در ارتباط با محصولات مختلفي كه از فرايند توسعه عبور مي نمايند توصيه مي شود (در صورت امكان). به تفاوت هاي ميان تك تك محصولات مي توان به صورت اغتشاشات در اندازه گيري فرايند توسعه، نگريست.
 به طور مثال شرايطي را در نظر بگيريد كه اندازه گيري و بهبود آزمايش (تست) عملكرد براي رايانه اي با طرح جديد، مدنظر است. اينگونه موقعيت ها اغلب به صورت فرايند ديده نمي شوند، چرا كه تصور خروجي فرايند به صورت محصولي ملموس، ساده نمي باشد به همين دليل اقدامات اصلاحي به جاي تمركز بر فرايند توسعه محصول، بر محصول خلق شده تكيه دارند. ناديده گرفتن اصول فرايندگرايي در اين وضعيت مانع از گردآوري اطلاعات در جهت سنجش اثربخشي متدولوژي جاري كه عهده دار طراحي و توسعه محصولات مي باشند، مي گردد.
اكثر تكنيك هاي شش سيگما در حوزه DFSS قابل استفاده مي باشند. با اين وجود توالي به كارگيري اين تكنيك ها و همچنين نحوه به كارگيري از آنها در مقايسه با دو نوع فرايند پيشين (11- ساخت و توليد و 2- سرويس و خدمات ) بسيار متفاوت است. به طور مثال طرح هاي آزمايش هاي عاملي كسري از قلمرو فرايندهاي ساخت و توليد، ابزاري جهت بهبود و برطرف نمودن مشكلات فرايند مي باشد. در فرايند توسعه، DOE عاملي كسري ساخت يافته به عنوان يك ابزار كنترل، طراحي محصول با كيفيت بالا را تضمين مي نمايد.

توالي و تركيب تكنيك هاي شش سيگما در 21 گام در فرايندهاي طراحي و توسعه به شرح ذيل مي باشد:

1- برگزاري جلسات طوفان ذهني، بازنگري محصولات توسعه يافته و حركت به سوي تعيين روش هاي اندازه گيري عملكرد فرايندهاي توسعه محصول.
2- به كارگيري QFD جهت شناسايي و تعريف الزامات مشتري. شناسايي KPOV ها كه به عنوان سنجه هاي پروژه به كار خواهند رفت. اندازه گيري هزينه هاي كيفيت و سنجه RTYY مرتبط با فرايند توسعه تحت بهبود.
3- شناسايي �� سهامداران كليدي�� كليدي پروژه و تشكيل تيم شش سيگما. ايجاد طرح منشور پروژه و مشخص نمودن نحوه ارائه گزارش هاي پيشرفت پروژه و دفعات ارائه آنها.
4- تشريح تاثير اجراي پروژه بر فرايند كلي كسب و كار. محاسبات و برآورد هاي مالي پروژه. طرح ريزي متدولوژيي جهت برآورد و تخمين سودآوري درازمدت پروژه. مي توان از نتايج حاصل از تحليل هاي  DOE جهت اينگونه برآوردها بهره گرفت.
5- منظور نمودن ترتيب به كارگيري تكنيك هاي شش سيگما (21 گام) در نمودار گانت پروژه (طرح پروژه)
6- گردآوري سنجه هاي پروژه و نمونه گيري از آنها در طول زمان جهت نمايش تغييرپذيري بلند مدت. ايجاد نمودارهاي كنترل KPOVها در سطح 30000 پايي جهت كنترل KPOVV هايي نظير زمان سيكل توسعه، تعداد شكايات مصرف كننده ها و نرخ بازگشت سرمايه محصول (ROI) نمودارهاي كنترل 30000 پايي مي توانند مواقعي را كه علل خاص باعث ايجاد تفاوت هايي در محصولات توسعه يافته يك فرايند توسعه مي شوند، شناسايي نمايند. و همچنين هنگاميكه متغيرهاي پاسخ مرتبط با محصولات مختلف در داخل حدود كنترل قرار گيرند، تفاوت هاي ميان محصولات توسعه يافته، به عنوان علل عام و اغتشاشات فرايند توسعه در نظر گرفته مي شوند.
7- حدود مشخصه فني (LSL , USLL) در اندازه گيري فرايند توسعه نيز همانند فرايندهاي سرويس و خدمات كاربرد ندارد. بنابراين قابليت / عملكرد بلند مدت فرايند توسعه به كمك نمودار فراواني هيستوگرام KPOV مربوط تشريح مي گردد. به طور مثال در 80 درصد مواقع زمان سيكل توسعه يك محصول ميان 6.1 و 9.2 ماه قرار دارد و يا در 80 درصد مواقع تعداد نقص هاي گزارش شده يك محصول فروخته شده مي باشد (اين نقص ها توسط مصرف كنندگان به اطلاع توليد كننده مي رسد) سپس اينگونه نقص ها و يا عدم انطباق ها به كمك نمودار پارتو طبقه بندي گشته و همچنين هزينه رخداد آنها مشخص مي گردد.
8- ترسيم فلوچارت / نقشه فرايند جاري در سطح خرد با جزئيات كامل جهت ايجاد نخستين ايده هاي بهبود.
9- ايجاد دياگرام علت و معلول جهت شناسايي آغازين متغيرهاي موثر بر خروجي فرايند. استفاده از فلوچارت فرايند و نمودار پارتو جهت كمك به شناسايي علل موجود در دياگرام علت و معلول.
10- ترسيم ماتريس علت و معلول جهت مشخص نمودن شدت ارتباط ميان متغيرهاي ورودي و KPOV ها، شناسايي آغازين متغيرهاي ورودي به كمك دياگرام علت و معلول صورت مي گيرد.
11- رتبه بندی متغیرهای ورودی به فرایند، به کمک ماتریس علت و معلول و نمودار پارتو و در نهایت تعیین KPIV ها (متغیرهای کلیدی ورودی به فرایند).
12- پیاده سازی DFMEA (FMEA طراحی) که در آن علل بالقوه خطا، اجزای طراحی می باشند و همچنین کاربرد FMEAA با در نظر داشتن نگرش سیستمی و استفاده از آیتم های با رتبه بالا در ماتریس علت و معلول به عنوان خطاهای بالقوه در FMEA ، ارزیابی طرح های جاری کنترل. سیستمهای اندازه گیری در چارچوب FMEA باید مدنظر قرار گرفته و در صورت امکان تجزیه و تحلیل سیستمهای اندازه گیری (MSA) انجام پذیرد.
13- گردآوری داده ها جهت ارزیابی ارتباط کمی میان KPOV ها و KPIV ها.
14- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین از ابزارهای گرافیکی نظیر plot box و multi-vari chartss جهت شناسایی آغازین منابع تغییرپذیری در فرایند جاری توسعه استفاده می شود.
15- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین. آزمون های فرض جهت آگاهی از میزان اهمیت آماری ارتباطها صورت می گیرند.
16- در صورت وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین، مطالعه دقیق چگونگی تاثیر KPIV ها بر KPOVها به کمک رگرسیونی و تحلیل واریانس صورت می گیرد.
17- به هنگام وجود داده های کافی از محصولات توسعه یافته پیشین، مطالعه دقیق چگونگی تاثیر KPIV ها بر KPOV ها به کمک تحلیل رگرسیونی و تحلیل واریانس صورت می گیرد.
18- پیاده سازی طرح های آزمایشی کسری عاملی در DOE، تستهای عملکردی رد / قبول و تحلیل رویه پاسخ جهت ارزیابی KPOVV ها با در نظر گرفتن فاکتورهایی که به طراحی، ساخت و تولید و تامین کنندگان مربوط می شوند. استفاده صحیح از تکنیک های DOE به عنوان جایگزین و یا مکمل تست های قابلیت اطمینان پیش از تولید انبوه به هنگام ضعف این گونه تستها در پیش بینی نرخ رخداد خطا در محصولات آینده. DOE در فرایند توسعه به عنوان یک متدولوژی کنترل کاربرد فراوان دارد.
19- مشخص نمودن حدود عملکرد بهینه KPIV ها به کمک DOE و سایر تکنیک ها.
20-  بازسازی و به روزآوری طرح کنترل، بیاید آگاه بود که آزمایش های کسری عاملی، تست های عملکردی رد/قبول و ارزیابی های متعدد قابلیت اطمینان، عناصر اصلی تشکیل دهنده طرح کنترل در فرایند توسعه محصول می باشند. همچنین بهره گیری از مشاوره سازمان های تحقیق و توسعه در مواقع لزوم از جمله مواردی است که باید در قالب طرح کنترل مورد توجه قرار گیرد.
21-  حصول اطمینان از اثربخشی بهبودهای اعمال شده در فرایند، پایدارسازی فرایند و همچنین افزایش قابلیت / عملکرد فرایند. تهيه گزارشها ي نهايي از پروژه اجرا شده و تشريح مزاياي حاصل از كاهش هزينه ها و يا افزايش سود. پايش و اندازه گيري نتايج حاصله 3 تا 6 ماه پس از تكميل پروژه، جهت اطمينان از ثبات بهبودهاي ايجاد شده.

مدیریت استراتژیک برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا  کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی،مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

مزایای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.
• به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.
• تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.
• هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.
• برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.
• به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.
• دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.
• قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.
• به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.
• به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.
• هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.
• زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.
• قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.
• ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.
• مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.
• مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.
• تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.
• برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.
• بعد کلان نگر این برنامه مانع از ایستایی سازمان می‌شود و اینده سازمان را تضمین می کند

ویژگی‌های برنامه ریزی

برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

1. تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه
2. جمع‌آوری اطلاعات
3. مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید
4. تعریف اهداف
5. تأمین مقدمات
6. پیش‌بینی شرایط آینده
7. ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی
8. رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها
9. تعریف سیاستها
10. تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

مدیریت راهبردی در سازمان‌های دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند. برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند. مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد: (۱) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند. (۲) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت. (۳) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند. (۴) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد. (۵) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند. (۶) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است. (۷) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند. (۸) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد. (۹) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد. (۱۰) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.